波司登国际控股有限公司董事局主席高德康

高级经济师，高级工程师，全国劳动模范，第十届、十一、十二届全国人大代表，优秀中国特色社会主义事业建设者。现任波司登股份有限公司董事长、波司登国际控股有限公司董事局主席、江苏省常熟市康博村党委书记。主要社会职务有第十届全国工商联执委、全国工商联纺织服装业商会会长，中国工业经济联合会主席团主席，中国轻工业联合会副会长，中国纺织工业联合会特邀副会长，中国服装协会副会长等。

从白手起家说起

高德康,出生于江苏常熟市白茆镇的一个普通农家,从父亲那里学来裁缝手艺,而这一手艺,使得他选择了服装业。

1976年,高德康成立了一个小缝纫组,他唯一的固定资产便是至今仍陈列在波司登总部陈列馆里的那8台家用缝纫机。

1978年,高德康改组缝纫小组为加工厂。为了厂子的生存,他集采购、缝纫、销售于一身,靠着辆自行车奔波往返于上海、昆山等地。

白天,他去拉面料辅料,晚上,加班加点与职工一起缝纫。吃苦能忍受,难以忍受的是城里人的白眼。据高德康回忆，有次自行车爆胎，无奈只好去挤公交，身扛上百斤重的服装成品，满头大汗，当他好不容易挤上车时，车上的城里人闻到他一身汗味，又把他推了下来，嘴里还不屑地嘲讽他“乡巴佬”。这种被人看不起的经历刺痛了高德康的内心,他发誓要脱贫致富,让乡下人生活得像城里人一样,甚至还要好。

1992年，对于高德康来说，是他创业史上的一个重要拐点。在这一年，邓小平发表了南巡讲话。同年，高德康投入2000万元，兴建了占地7万平方米的厂房、办公楼和配套设施,引进当时较为先进的生产流水线,使生产规模和生产能力一下子扩大三四倍。同年底，成功注册商标——“波司登”，迈出了打造自主品牌的第一步。

不过，打造自主品牌并不容易。没多久，公司就遇到了一场“滑铁卢”式的危机，经济形势不好，产品严重积压。高德康反思后发现，产品定位和企业管理都存在不少问题，大刀阔斧的改革由此展开：将当时羽绒服中的绒朵含量由30%提高到70%(后来又提高到90%);引入时装要素，在羽绒服的“时尚化”上动足脑筋……

1995年冬，焕然一新的波司登走向市场，一炮打响，一下子卖出了68万件，占了当年全国市场份额的16.98%，从此稳坐中国羽绒服市场头把交椅至今。

徘徊中寻觅方向

2007年10月11日,高德康撞响香港联交所的钟声，经过30年的辛勤耕耘，波司登成功在香港上市。高德康身家也随之飞涨,跃升为亿万富豪。

不过，上市并未给波司登带来永久的好运。2008年金融危机突然袭来,全球经济遭到重创,中国的服装行业也未能幸免。

雪上加霜的是，受经济低迷、市场萎缩、库存积压以及电子商务冲击等因素的影响，2012年，尚未恢复元气的中国纺织服装业又迎来了金融危机后的第二轮“寒冬”。

波司登深受其害，2012年集团销售额93亿元，2013年82亿元，2014年直降至62.93亿元，年平均下降率超过12%。2015年，波司登两度发布盈利预警公告，预计营收、盈利继续双降。

波司登目前的主要业务分为三大板块：羽绒服业务、贴牌加工管理业务以及非羽绒服业务。其中，品牌羽绒服业务仍是集团的最大收入来源，占集团收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分别来自贴牌加工管理业务及非羽绒服业务。

以羽绒服作为主营业务,最大的问题是生产经营活动随季节而来的周期性。高德康早已注意到了这个问题，在几年前便已开始推行“四季化”战略，向男装、女装多元发展。

据了解，波司登非羽绒板块贡献最大的是波司登男装。目前负责该业务的是高德康的长子高晓东。高晓东对波司登男装的定位是国际化品牌，起步放在了英国，宣称要进行国际化运营。并且，采取了包括重金砸了3亿元在伦敦中心商业区成立海外旗舰店，在纽约开设时尚体验店，现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作。

高晓东对波司登男装寄予厚望，希望可以借此迅速扭转消费者对波司登的品牌认知，带动国内波司登男装销售，特别是利润丰厚的商务男装市场，

不过，波司登男装的业务并不稳定，最高时销售额做到了年销售5.8亿元，但2012年后连续走弱，2012年销售额为4.8亿元，2013年4.78亿元，2014年2.76亿元。

男装业务前景未明，波司登又开始进军女装市场。2009年，参股美国街头潮流快时尚品牌洛卡薇尔;2011年，推出自有快时尚女装品牌瑞琦;随后又以扩股增资的方式获得了摩高休闲品牌、杰西女装品牌56%和51%的股权。

有速度，不代表成功。女装市场竞争更加惨烈。瑞琦和杰西均以25-40岁女性为主，几乎与竞争对手的目标客群重叠，并且，女装以大店面、多产品、快周转为经营风向。据悉，ZARA从设计到上柜最短只需要7天时间，H&M完成同样目标也只需要12天。反观波司登女装，以仿版为主的杰西，仅新品从设计到定型的周期就已超过对手一半时间，竞争优势难以建立。

2014年，波司登痛定思痛，果断砍掉了洛卡薇尔休闲装、瑞琦女装，只留下了波司登男装、杰西女装和摩高休闲三个“四季化”品牌。

成绩单不尽如人意，面对挫折,高德康并未轻言放弃。为了加速实施“四季化”策略,波司登开始积极引进资本注入,加强与第三方合作,继续扩容品牌。

2015 年 4 月 24 日晚,波司登发布公告,与日本第三大贸易行伊藤忠商事株式会社、中信证券(18.390, -0.53, -2.80%)旗下金石资本签订协议，以15亿港元认购波司登增发的13.03亿新股。

认购方之一的伊藤忠商事株式会社是日本第三大贸易公司,归属于日本六大财团的第一劝银财团。这家有着超过 150 年历史的公司已在日本拥有 150 个欧美品牌,包括诸如Lanvin、PaulSmith、Converse、LeSportsac 等。

“未来，波司登还将积极寻找新业务以及对外合作的机会，导入更多的新品牌。”高德康的计划是，三年内，将波司登目前占整体业务80%左右的羽绒服调整到60%甚至以下,“未来最好是五五开”。

去库存之痛

比起推行“四季化”战略，开拓新品牌，波司登在去库存、梳理渠道上的尝试则是成功很多。

“去库存是痛苦的选择,却不得不做。”近年来，在业务调整的同时,波司登也一直在积极去库存和梳理渠道。

当前，“互联网+”正在通过互联网和传统产业的结合，改造着传统产业的经营方式、发展模式。和许多服装企业掌门人一样，高德康也认为“互联网+服装行业”是未来发展的必然趋势，将为整个行业带来质的飞跃，波司登需要利用“互联网思维”来改造和提升企业，重塑企业的经营管理体系。

目前，波司登已在订单管理、原料检测、生产制造、外发加工、仓储物流、营销服务等环节全面导入ERP信息化工程，极大地加强了波司登在服装设计制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力，其平均库存周转天数由原来的 271 天降至 221 天,大幅减少了50 天。

同时,在这个过程中,波司登还在积极布局全渠道的发展，一面进驻天猫、京东、亚马逊、唯品会、1号店及当当网等电商平台，一面大举关闭门店网点，努力实现线上与线下的融合发展。

2014年是波司登梳理渠道最关键的一年。有数据显示,2014年，波司登关闭网点5000多家，其中主要是第三方经销商经营的零售网点，减少了3000多家。

如今,波司登一系列的清理库存、梳理渠道的措施已逐见成效。据其财报显示，截至9月30日，通过清理库存及实施严格的生产计划,2015年波司登的总库存较2014年同期下降近4亿元至20.52亿元,降幅达14.8%。

去库存的代价就是收入减少。公司财报显示，截至2015年9月30日，波司登净利润暴跌48.3%,从2014年同期的2.527亿元跌至1.307亿元,每股收益录得48.7%的跌幅至1.63分 ,上年同期为3.18分。并且,由于期内集团秉承上一财年积极清理库存的策略,导致羽绒服业务毛利下滑, 截至2015年9月30日，集团毛利率惨跌1130个基点至36.1%,营业利润率同样暴跌560个基点至5.2%。

库存是中国产业之痛,更是企业之痛。“去库存没有灵丹妙药。”在高德康看来，就是做好去库存的“加减乘除法”，即：品质上要做加法;价格上要做减法;渠道上要做乘法，包括多渠道、第三方、互联网互动营销、特卖等,多方合力;制造源头上要做除法,比如除旧布新,坚决淘汰落后产能,制止盲目生产冲动,拉式补货,确保利润。

高德康表示,未来,波司登将会通过快速供应链的反应,从生产企划到原物料原辅料的采购,到生产计划的匹配,到门店的销售等等,做好最完美的供管。

走国际市场

波司登，其实是美国城市波士顿的谐音，1992年，注册自主品牌之初，高德康之所以会选用这样一个洋气的名字，皆源自他20多年不变的“世界名牌”梦。

2015年，高德康距离梦想又近了一步。5月下旬，意大利米兰世博会举办正酣，前来观光旅游的各国游客赫然发现：在米兰地铁站、机场、商业中心、交通枢纽等人流密集的区域，一部关于波司登的时尚大片正在焕发光彩。

米兰，时尚之都，大牌名店云集，波司登这样一个本土服装品牌，能够借助米兰世博会，成功“闯入”世界时尚之都的视野与领地，高德康倍感欣慰，“中国服装(9.400, 0.08, 0.86%)出口最大的短板就是品牌,不能只看产能,更要关注价格、价值。波司登‘走出去’,从一开始就将目标定位在打造自主品牌,把自己的产品推到国际市场去检验。”

据悉，目前,波司登产品已在包括德国、意大利、法国、西班牙、俄罗斯在内的8个欧洲国家400多家中高端品牌集合店中销售。

让高德康更欣慰的是，在2015 年中国外贸形势严峻,出口总额和 OEM 出口稳中有降的情况下，波司登自主品牌出口额却出现了逆势增长，同比增长24.63%。对此,高德康仍将之归功于品牌的力量。

创世界名牌,是每个中国纺织服装企业的“中国梦”。拥有同一个梦想的高德康提醒人们，中国企业在“走出去”打造国际化品牌的过程中,要拿捏好“中国品牌”和国际标准的“分寸”,做有全球责任担当的企业和“有温度”的品牌,为全球消费者提供令人感动的高品质的独具品牌个性的产品。

他的心得是，中国品牌“走出去”，要和国家战略深度融合,优势企业和品牌可海外建立研发中心、生产基地、营销网络及国际服务体系,提高国际化经营能力和服务水平,向全球产业链体系中高端迈进。

市场如战场,没有永远的冠军。“只有创新才能改变自己,只有创新才有未来。”面对这个剧变的时代,高德康已经为波司登指明了方向：以归零的心态,变革商业模式,全面转向以客户需求为核心,在新起点上全力以赴推进“二次创业”,带动企业下一轮的成长,稳固行业领先优势。